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Nachhaltigkeit Freundeskreis

Ein Unternehmenberater verrät: Nachhaltigkeit - Wie geht das?

Aus dem Nähkästchen eines Unternehmensberaters

Wirtschaftliches Tun ohne grünes Gewissen ist vorbei. Die Nachfrage nach ethischen Produkten auf Käuferseite ist da und will bedient werden. Fair gegenüber Umwelt, Kunden, Produktionsstätten und Mitarbeitern zu wirtschaften und gleichzeitig Wettbewerbsvorteile sichern – das ist der Idealzustand in vielen Unternehmerköpfen. 

 

Die Realität sieht anders aus: Unternehmen sind überfordert, wissen nicht wirklich, wie sie das Programm Ethik auf On stellen, ohne sich angreifbar zu machen. Spätestens in dieser Phase fragt sich die ernsthaft an ethischer Ausrichtung interessierte Unternehmensführung: Wie geht denn Nachhaltigkeit eigentlich genau? Eine Ursachenforschung und eine Wegbeschreibung für den gesunden Prozess der Integration von Nachhaltigkeit in Unternehmen.

Ein Gastbeitrag von Thomas Kleinschnittger, Unternehmensberater für Vertriebsorganisation und Vertriebsprozesse.

 

Was ist Nachhaltigkeit?

Nachhaltigkeit bedeutet: Ein Unternehmen wirtschaftet und erzielt Gewinne unter Berücksichtigung von ökologischen, ökonomischen und sozialen Standards.

Die Öffentlichkeit versteht darunter oft:

Die Einhaltung der ökologischen und sozialen Standards, d. h. die Vermeidung von Ressourcenvergeudung, Energieverschwendung und Emissionen und die Einhaltung von Tarifverträgen und sozial vertretbaren Arbeitsbedingungen.

 

Unternehmen im Stress

Viele Unternehmen bauen deshalb reflexhaft eine Abwehrhaltung auf. Sie betrachten Nachhaltigkeit meistens als einen reinen Kostenfaktor, den es zu vermeiden oder zu minimieren gilt. Dabei verdrängen sie, dass sie mittelfristig keine Wahl haben. Sie müssen auf nachhaltiges Wirtschaften umstellen. Denn Kunden, Verbraucher und Öffentlichkeit fordern es.

 

Lieferanten - das letzte Glied in der Kette

Lieferanten müssen es richten und fühlen sich einem steigenden Druck ausgesetzt, die Nachhaltigkeits-Anforderungen ihrer Auftraggeber zu erfüllen. Die meisten multinationalen Konzerne und Handelsunternehmen verlangen von ihren Lieferanten:

die verbindliche Einhaltung an einen Code-of-Conduct und eine Compliance

bei ins Ausland exportierenden Unternehmen häufig die Einhaltung der Governance-Regeln beachten.

 

Dazu stellen Auftraggeber ihre eigenen Nachhaltigkeits-Regeln auf. Zum Beispiel: »Wer mit meinem Unternehmen ins Geschäft kommen will, muss nachweisen, dass er die vorangegangen Vorgaben erfüllt.«

 

Führungskräfte oft unentschlossen und verunsichert.

 

In vielen Gesprächen mit Führungskräften registriere ich eine Verunsicherung. Sie spüren, dass sie das Thema nicht ignorieren sollten, aber es anzugehen – dazu fehlt oft die Entschlossenheit.

 

Die Verunsicherung zum Thema Nachhaltigkeit findet ihren Ausdruck in folgenden Fragen:
• Was kostet mich das?
• Was bringt mir das überhaupt alles?
• Woher soll ich die Ressourcen für Nachhaltigkeits-Management nehmen?
• Was muss ich machen?
• Wo setzte ich in meinem Unternehmen an?
• Wie muss ich Arbeitsprozesse organisieren?
• Wer schreibt mir einen Nachhaltigkeitsbericht?

 

1. Nachhaltigkeit = Art und Weise des Wirtschaftens

Wer „Nachhaltigkeit“ als unternehmensübergreifende, gesellschaftliche, langfristige Verantwortung für die Art und Weise des Wirtschaftens im Unternehmen versteht, kommt zu dem Ergebnis, dass dieses Phänomen keine Erfindung der Gegenwart ist. Denn verantwortungsbewusste Unternehmen fühlten sich immer einer Ethik verpflichtet, die über reines Renditestreben hinausgeht. Und der wir heute den Namen Corporate Social Responsibility (CSR) geben. Die Verschärfung des Wettbewerbs in globalisierten Zeiten führte jedoch zu einer Erosion.

 

2. Ansätze von Nachhaltigkeit in 3 Kern-Bereichen sind festzulegen

 Wer es ernst meint mit Nachhaltigkeit, muss einen umfassenden Blick auf sein Unternehmen werfen. 


Das Unternehmen muss seinen Startpunkt aus den drei Bereichen definieren:
• Markt (Produkt/Handel/Verbraucher)
• Prozesse (Ablauf- und Arbeitsprozesse)
• Strategie (langfristige Ausrichtung und Ausbau des Wettbewerbsvorteils)

Strategie-Fragen sind:
• Wie gehen wir mit „Nachhaltigkeit“ um?
• Wo liegen die kurz- und langfristen Vorteile einer Nachhaltigkeits-Strategie?
• Wie setze ich eine Nachhaltigkeits-Strategie kurz- und langfristig um?

 

3. Nichts geht ohne das Controlling

 „Nachhaltigkeit führt bereits in einem frühen Stadium zu echten Einsparungen. Sie kann nur umgesetzt werden, wenn sie in das Finanzwesen integriert wird.“

(CFO eines Konzerns).

In Zeiten eines hohen Kostendrucks und niedriger Margen bieten kurzfristige Maßnahmen, die sich mit wenig Kapital und kurzen ROI von 2-3 Jahren umsetzen lassen, eine größere Realisierungschance als langfristige. Das erfordert die Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette sowie der internen Arbeits- und Management-Prozesse, um kurzfristige Potenziale zu erkennen. Die Definition von relevanten und richtigen Kennziffern bildet die Grundlage für den Erfolg einer Nachhaltigkeits-Strategie.

 

4. Die Verbindung von Marktsicht und Unternehmenssicht.

Marktsicht und interne Unternehmenssicht helfen dabei, Nachhaltigkeit-Portfolios zu definieren. Das heißt, Antworten auf folgende Fragen zu finden:?


• Was muss ich leisten, um langfristig mit meinen Produkten am Markt erfolgreich zu sein (Marktsichtweise)?
• Was kann ich heute und in Zukunft mit meinen Aktivposten und Prozessen leisten (interne Unternehmenssichtweise)?

 

4.1. Kleine Schritte oder große Strategie?

Im nächsten Schritt kommt es darauf an, alle Abteilungen in die Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie einzubeziehen. Deshalb muss man ihnen Gelegenheit geben, Optimierungspotentiale zu identifizieren und zu benennen. Es gilt, Nachhaltigkeits-Felder zu definieren, deren Relevanz für das Unternehmen und den Markt zu prüfen und eine Priorisierung zu erstellen. Aus dieser Liste lassen sich ein Nachhaltigkeits-Portfolio und eine Nachhaltigkeits-Strategie ableiten. Die?Nachhaltigkeits-Strategie wird als langfristiges Ziel implementiert und mit kurzfristigen Teil-Zielen umgesetzt.

 

4.2. Risiko-Management im Nachhaltigkeits-Portfolio ist wichtig.

„Es hat 20 Jahre gedauert, um eine Reputation aufzubauen. Es braucht 5 Minuten diese Reputation zu ruinieren. Wenn Sie sich darüber im Klaren sind, dann werden Sie die Dinge grundsätzlich anders angehen“. (Warren Buffett)

 

Es gibt viele Unternehmen, denen genau das passiert ist, wie zum Beispiel:

• Birkel Der Flüssig-Ei Skandal in den 80ziger und 90ziger Jahren, einer der unappetitlichsten Lebensmittelskandale. Das Unternehmen wurde in Folge des Skandals verkauft.

• Fischindustrie Salmonellen im Fangfisch. Die Fischindustrie hatte mit dramatischen Umsatzeinbrüchen zu tun und konnte sich erst nach 2 Jahren wieder langsam erholen.


• Royal Canin Anfang 2013 wurden auf einer Hundeschau, die von Royal Canin in der Ukraine gesponsert wurde, gleichzeitig Bärenkämpfe (Bär gegen Hund) durchgeführt. Der Aufschrei in den Sozialen Medien sorgte für weltweite Verbreitung. Und nicht zuletzt der Diesel-Skandal.

 

• Demeter und Hipp Genmanipulierter Broccoli/Blumenkohl in Babynahrung. Auf der „shitstorm“ Bank: Demeter und Hipp.

 

4.3. Die „grüne Seele“ der Konsumenten

 Deshalb ist es wichtig, die “grüne Seele“ seiner Verbraucher/ Kunden/ Stakeholder sehr gut zu kennen, ihre Einstellungen und Verhaltensweisen hinsichtlich der eigenen Produkte genau einzuschätzen.


5 Schlüssel-Faktoren sind dabei für ein Nachhaltiges Unternehmen entscheidend:

• Transparenz zu jeder Zeit
• Ehrlichkeit
• Innovation und Renovation
• Kommunikation
• Risiko-Management

 

5. Nachhaltigkeit als Frage der eigenen Einstellung und Haltung

 Zitat „Ich als Gesellschafter bin davon überzeugt, dass wir mit unseren Ressourcen verantwortungsvoll umgehen müssen. Sonst zahle ich am Ende einen zu hohen Preis. Trotzdem sehen wir als mittelständisches Unternehmen Nachhaltigkeit ganz pragmatisch. Dort, wo ich etwas nachhaltig verbessern?kann, tue ich es. Dafür brauche ich keine Strategie. Ich brauche meine Mitarbeiter, die die Verbesserungsmöglichkeiten erkennen“.

(Geschäftsführender Gesellschafter eines Frische-Unternehmens).

 

Butter bei die Fische: So gelingt die Umsetzung Nachhaltigkeit

Den Startpunkt zu definieren und einzelne Schritte festzulegen, ist das Wichtigste in der Umsetzung von Nachhaltigkeit.

 

Kleine Schritte im Alltags-Geschäft:

• Netzwerk-Drucker anstatt Einzelplatz-Drucker. Ziel: Einsparung von Papier.

• Pfand-Fischbox für Frischfisch anstatt Styropor-Einwegkisten. Ziel: Reduzierung von Abfall.

 

Größere Schritte:

• Filtertütenherstellung: 98 % des Gebrauchswassers werden wiederholt im Prozess eingesetzt. Ziel: Reduzierung Wasserverbrauch und Wärmebelastung an der Entnahmestelle.

 

Nachhaltigkeits-Strategie:

• Vertikalisierung* des Produktions-Prozesses

• Rückverfolgbarkeit der Rohwaren

• Nachhaltigkeits-Programme in vorgelagerten Lieferanten- und landwirtschaftlichen Bereichen.

• Lieferanten-Management (Code of Conducts)

• Zertifizierungen (UTZ, DIN-ISO 14001, 18001, EMAS)

• Orientierung an der DIN ISO 26000 (bereits in einigen Ländern zertifizierbar)

 

*Grundsätzlich gilt, je weniger von Unternehmen fremdbezogen wird, desto höher ist der Grad der vertikalen Integration, das heißt der Integrationsgrad strebt gegen eins (hoher Grad vertikaler Integration). (Quelle Wikipedia)

 

Produktbezogene Nachhaltigkeit:
• Genauer Nachweis, welche Roh- und Materialstoffe verwendet werden und woher sie stammen.

 

Nachhaltigkeitsreporting:
• Teilnahme an GRI, Deutscher Nachhaltigkeitskodex, UN-Global-Compact
• Integrierte Nachhaltigkeitsberichte.

 

Fazit

Nachhaltigkeit ist kein langfristiger Kosten-Treiber, wenn Nachhaltigkeits- Management bewusst und gewollt eingesetzt wird. Längerfristig treibt Nachhaltigkeit die Innovationsbereitschaft des Unternehmens, sichert die Marktposition ab und baut den Wettbewerbsvorteil langfristig aus. Das Unternehmen/ die Unternehmensführung muss Nachhaltigkeit wirklich wollen.

 

Wichtige Schritte sind deshalb:

  • Die Unternehmensführung muss eine langfristige Strategie mit kurz- und mittelfristigen Erfolgs-Zielen entwickeln.
  • Die frühzeitige Einbindung des Finanzwesens.
  • Entsprechend der Unternehmensgröße muss ein Nachhaltigkeits-Management praktikabel und umsetzungsorientiert etabliert werden.
  • Transparenz, Authentizität und Stakeholder-Kommunikation – intern wie extern sind die wichtigsten weichen Schlüsselfaktoren.

 

Gastbeitrag von Thomas Kleinschnittger, Unternehmensberater für Vertriebsorganisation und Vertriebsprozesse.

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